Stellen Sie sich folgende, klassische Situation vor, die sich in etwa so ereignet hat:

Sie sind die Leiter oder Leiterin einer Dienstleistungsorganisation, die Angebote für Ihre Stakeholder entwickelt und koordiniert und für einen gemeinsamen Auftritt am Markt verantwortlich ist.
Sie sind neu in der Funktion und beerben einen Vorgänger, der seit Jahr und Tag in dieser Funktion war, ein echtes Fossil, sozusagen. Nicht nur Sie haben Vorstellungen, was man nun anders machen könnte, auch ihre Stakeholder sehen nun eine gute Gelegenheit darin, die Dinge in ihrem Sinn zu verändern.

An dieser Ausgangssituation wird deutlich, dass Change Management von verschiedenen Komponenten abhängt, nämlich Ihnen selbst, ihren Auftraggebern, Mitarbeitenden, Kunden und all den anderen Stakeholdern.
Sie alle haben unterschiedliche Ziele, Interessen und Bedürfnisse. In der Gestaltung eines Change Management Prozesses können Sie nur erfolgreich sein, wenn Sie diese mit berücksichtigen (zumindest die mit einem wesentlichen Einfluss auf Ihren Erfolg).

Doch zurück zu unserem Beispiel.
Ausgangspunkt eines Change Management Prozesses ist für uns immer eine Landkarte der Veränderung, ein BigPicture, wie wir es nennen.
Auf einer DIN A4 Seite beschreiben Sie, wo die Reise hingehen soll. Und hier fängt die Herausforderung bereits an. Das Ziel muss attraktiv sein und zwar nicht nur für Sie. Worin unterscheidet sich der Charakter der „neuen“ Dienstleistungsorganisation gegenüber der alten? Was machen Sie anders? Was mehr oder weniger? Wieso halten Sie das für attraktiv und wünschenswert?
Darüber hinaus ist zu erklären, warum überhaupt eine Veränderung notwendig ist, was die Treiber sind. In den allermeisten Fällen bedeutet Veränderung, etwas zu verändern, nicht alles zu verändern. Was also kann so bleiben wie es ist. Worauf können Sie bauen, weil es sich bewährt hat, geschätzt wird, eine Stärke ist?
Was sind die Dinge, an denen gearbeitet werden wird?

Sie sehen, hier kommt Ihnen als der Führungsperson, die eine Veränderung initiieren will oder muss, eine gehörige Portion Verantwortung zu.

Im nächsten Schritt geht es dann darum, eine kritische Masse mit ins Boot zu holen, denn es reicht heute nicht aus, dass Sie allein Ihre Ziele erreichen. Ihr Erfolg hängt davon ab, inwieweit es Ihnen gelingt, Multiplikatoren für Ihre Ideen zu gewinnen.
Wir beraten Sie dabei, wie sie die nächste Führungsebene und Mitarbeitende ins Boot holen können, Ihre Vision und die Dringlichkeit glaubwürdig kommunizieren und somit zum Mitmachen bewegen.

Es geht in dieser Phase des Change Management um eine gemeinsame Ausrichtung auf Ziele und darum die Energien im produktiven Bereich halten. Das geht natürlich besser, wenn man selbst bereits gut orientiert ist in der eigenen Funktion (falls nicht, hilft ein Coaching weiter) und wenn man sich auf die Inhalte konzentrieren kann, ohne gleichzeitig den Prozess im Auge behalten zu müssen.

Damit Ihr Change Management Projekt an dieser operativen Arbeitsbelastung nicht scheitert, ist gerade in dieser Phase eine Unterstützung hilfreich. Wir verstehen unsere Rolle darin, als Sparringpartner für Sie da zu sein und Sie kompetent zu entlasten. So haben Sie den Kopf frei für die vielen Entscheidungen, die Sie treffen müssen.
Zu diesen Entscheidungen gehören Fragen, wie, wann und in welchem Masse die Stakeholder eingebunden werden, damit Sie erfolgreich sind. Wir machen Ihnen dazu methodische Vorschläge, konzipieren Veranstaltungen für Sie und auf Wunsch moderieren wir diese auch.
Wir machen Widerstände sichtbar und arbeiten die dahinter liegenden Befürchtungen und Bedürfnisse so auf, dass der Prozess nicht ins Stocken gerät.
Selbstverständlich unterstützen wir Sie auch mit einem stimmigen Kommunikationskonzept und helfen bei der Erstellung ansprechender Präsentationen für wirkungsvolle Auftritte. Bei all dem ist der zentrale Gedanke, Sie in Ihrer Rolle erfolgreich zu machen, daran lassen wir uns messen.

In unserem Beispiel haben wir viel mit den Management-Team gearbeitet und die Führungspersonen darin begleitet, die Veränderungen in ihren Verantwortungsbereichen zu initiieren und zu begleiten.
Wir haben eine Change Management Kommission mit initialisiert, damit die Mitarbeitenden mit ihren Vorstellungen besser vertreten waren und Sorgen nicht über lange Wege transportiert werden mussten, sondern bei den Kollegen deponiert werden konnten. Im Intranet wurden Fragen und Antworten regelmässig publiziert und in Mitarbeiterinformationen wurde Stellung bezogen. So wurde die Veränderung nach und nach griffig und auch verdaubar.
Gemeinsam mit der Leitung wurden wichtige Sitzungen mit den Stakeholdern konzeptionell vorbereitet und mit dem Leitungsteam ein Stakeholder-Management ausgearbeitet, damit diese systematisch bearbeitet werden.
Der Fortschritt wurde nach wichtigen Meilensteinen in sogenannten Bilanzgesprächen reflektiert. Hier konnte das Erreichte überprüft und die nächsten Prozessschritte „fein-getuned“ werden.

Mit dieser konsequenten Vorgehensweise konnten nach einem Jahr bereits deutliche Fortschritte erzielt werden.

 

Ein Arbeitsbeispiel aus der Praxis des CHANGE MANAGEMENT