Stellen Sie sich folgende, klassische Situation vor, die sich in etwa so, ereignet hat:

Sie leiten neu ein Team in einer grösseren Organisation. Sie waren immer ein sehr guter Fachmann und haben sich so für weiterführende Aufgaben qualifiziert. Früher waren Sie als Experte in einer Nachbarabteilung beschäftigt, heute leiten Sie acht Mitarbeitende.

Die Mitarbeitenden haben Sie sich nicht selbst ausgesucht und auch, dass der technische 1st level support bei Ihnen angesiedelt ist, finden Sie nicht so toll. Doch Sie haben sich damit arrangiert, weil Sie Führungserfahrung sammeln wollten.

Ihre Mitarbeitenden sind ausgebildete Spezialisten auf ihren Fachgebieten. Schnell merken Sie, dass denen auch wichtig ist, dass sie in ihren Gebieten bleiben. Die übergreifenden Auswirkungen und das Lernen voneinander haben für die Mitarbeitenden keinen grossen Stellenwert. Manchmal haben Sie den Eindruck, dass Ihre Leute nicht über ihren Tellerrand hinaussehen wollen.
Streitigkeiten gibt es untereinander keine, weil man sich abgrenzt und sich nicht wirklich mit den verschiedenen Stilen auseinandersetzt. Sie selbst wünschen sich viel mehr Standardisierung, weil nur so die Effizienz entsteht und dadurch die Freiräume, den Bereich als Gesamtes weiterzuentwickeln.

Sie haben schon mehrere Vorschläge gemacht, doch ihr Team zieht nicht mit, sondern bremst Sie aus, so Ihr Eindruck. Manchmal fühlen Sie sich, als ob Sie gegen eine Wand laufen. Sie schaffen in diesen Fällen Fakten und setzen die Dinge selbst um, die Ihnen wichtig sind. Danach ziehen sich die Mitarbeitenden noch mehr zurück und Sie haben das Bedürfnis enger zu kontrollieren, weil Sie Sorge haben, dass es etwas schief laufen könnte und Sie dann nicht ausreichend informiert sind, schliesslich erwartet Ihr Vorgesetzter von Ihnen, dass Sie wissen, was in Ihrem Bereich läuft. Sie fühlen sich wie in einem Hamsterrad und würden diese Kreislauf gern unterbrechen, mehr mit den Mitarbeitenden an einem Strang ziehen und über Probleme hinweg kommen, nachhaltige Lösungen entwickeln.

In einem Coaching, einer modernen Art des Sparring, möchten Sie sich mit jemandem austauschen, der nicht „Teil vom Kuchen ist“. Sie erhoffen sich so neue Impulse, wie Sie Ihre Ideen besser platzieren können und Ihre Rolle als Führungsperson besser gestalten können.

Generell ist es in neuen Konstellationen so, dass die neuen Führungspersonen in Ihren neuen Rollen (kein Chef ist wie der andere, keine Führungsaufgabe ist wie die andere), mit Ihren neuen Mitarbeitenden zuerst in neuen Arbeitsbeziehungen wirksam werden müssen.
Um diesen Prozess erfolgreich zu gestalten reicht es nicht, sich allein auf die Bewältigung der Sachaufgaben zu konzentrieren. Es gilt, die Aufmerksamkeit stärker auf die Gestaltung tragfähiger Beziehungen und die systematische Analyse der Ausgangssituation mit der Sachlage zu legen, damit die Chancen des Wechsels und der Veränderung optimal genutzt werden können.

Ein Coaching läuft in der Regel so ab:
Begleitendes Coaching im Veränderungsprozess:

Durch begleitendes Coaching werden die Führungspersonen in ihrer Vorgesetzten- und Entscheiderrolle durch einen externen, praxiserfahrenen Coach unterstützt.
Der Coach hilft bei der Analyse anstehender und abgeschlossener Prozesse, spiegelt Verhalten und Entscheidungen auf der Grundlage seiner Erfahrung in vielfältigen Organisationen und seiner Beratungserfahrung aus anderen Veränderungsprozessen.
Coaching ist somit eine ziel- und lösungsorientierte Form der Beratung, die das Reflektieren und Gestalten von Neuanfängen oder Übergängen unterstützt. Das Erkennen von Chancen in der neuen Situation und die Verarbeitung und Verabschiedung des Zurückgelassenen ermöglicht den Aufbruch zu neuen Herausforderungen.
Coaching unterstützt darüber hinaus die Aufrechterhaltung einer guten Balance zwischen Anforderungen an und Herausforderungen aus dem Spannungsverhältnis von: Person- Rolle-Organisation.

Ein Arbeitsbeispiel aus der Praxis des LEADERSHIP