Stellen Sie sich folgende, klassische Situation vor, die sich in etwa so ereignet hat:

Sie leiten eine Abteilung eines KMU Betriebes. Aus historischen Gründen ist das Sekretariat bei Ihnen angesiedelt. Hier beschäftigt sich Frau Alt, Frau Neu und immer wechselnde Auszubildende.

Frau Alt, ist seit vielen Jahren im Betrieb beschäftigt. Sie hat sich im Laufe der Jahre hochgearbeitet, war früher nur in der Lohnbuchhaltung und hat nach und nach immer mehr Aufgaben übernommen. Sie ist geachtet wie gefürchtet, weil sie penibel auf die Einhaltung der internen Richtlinien pocht. Sie arbeitet ausserordentlich genau und sorgfältig, leider auch wenig spontan und nicht gerade flexibel. Manchen halten sie für stur.

Frau Neu, gut ausgebildet, mit einem Flair für Marketing und Kommunikation, mit vielen innovativen Ideen. Obwohl sie erst seit einigen Monaten angestellt ist, ist sie sehr beliebt im Haus, ein echter Sonnenschein. Es wird geschätzt, dass sie auf andere zugeht und versucht, mit den internen Kunden Lösungen für ihre Probleme zu finden, versteht sich als Dienstleistungsabteilung.

Derzeit ist noch die Auszubildende Jennifer Frisch im Sekretariat im Einsatz. Da Ihnen wichtig ist, dass Lernende eine gute Ausbildung erhalten, führen Sie persönlich die regelmässigen Standortgespräche. Zum wiederholten Male kam hierbei ans Licht, dass die Stimmung im Sekretariat zwischen den Kolleginnen Alt und Neu verhärtet ist. Anfangs hatten Sie dem keine grosse Bedeutung beigemessen, weil Sie eine gewisse Konkurrenz auch belebend finden. Doch als Sie die ersten Beschwerden auch von anderen Mitarbeitenden aus ihrer Abteilung hörten, haben Sie die Damen zu sich genommen und einmal deutlich gemacht, dass sie erwachsen sind und Sie solche Kindergartenspiele nicht dulden. Danach war für eine Weile Ruhe.

In den Einzelrücksprachen, die Sie regelmässig führen, hören Sie jedoch immer wieder Klagen von beiden Seiten übereinander. Sie haben schon Richtlinien zur Zusammenarbeit beigezogen, die Sie einmal in einem Teamworkshop erarbeitet haben, doch scheint das bei den Damen nicht wirklich zu fruchten.
Langsam haben Sie den Eindruck, dass die internen Spannungen auch für anderen Abteilungen sichtbar sind. Sie wollen etwas tun, mögen aber hier nicht als Vorgesetzter entscheiden und finden, dass die Damen das doch unter sich regeln sollten.

Ein Kollege, mit dem Sie öfter zu Tisch gehen, rät Ihnen zu einer Mediation.

Eine Mediation ist ein strukturiertes Verfahren, bei dem in fünf Schritten (siehe Schaubild: Die Phasen der Mediation) die aneinandergeratenen Personen ihre Problemsicht schildern, die Themen, die zu besprechen sind nennen und diese dann nach und nach ausdiskutieren und so abarbeiten. Durch das Beleuchten der Themen aus den verschiedenen individuellen Blickrichtungen, öffnet sich der Tunnelblick wieder und ein aufeinander zugehen wird möglich. So entsteht die Basis, um gemeinsam an Lösungen zu arbeiten. Der Vorgesetzte gibt dabei den Rahmen vor und bespricht am Ende der Mediation, also wenn Lösungsideen auf dem Tisch liegen, bei Bedarf mit den Streitenden, wie die Umsetzung im Alltag unterstützt werden kann und wie die Teamkollegen zu nachhaltigem Erfolg beitragen können.

So entsteht Hilfe zur Selbsthilfe, indem verfahrene Situationen aufgelöst werden und man lernt, wieder aufeinander zuzugehen. Dazu bedarf es der Bereitschaft der Beteiligten. Diese ist erfahrungsgemäss dann hoch, wenn die Alternative ist, dass über den Kopf hinweg entschieden wird und man nicht sicher sein kann, ob die Lösung, die beispielsweise der oder die Vorgesetzte trifft, auch den eigenen Bedürfnissen entspricht.

Die Phasen der Mediation

Phasen Mediation
vgl. Centrale für Mediation und SDM Schweizer Dachverband Mediation

Doch zurück zu unserem Beispiel.
Sie entschliessen sich also, eine Mediatorin oder einen Mediator zu engagieren. Auf Empfehlung Ihres Kollegen suchen Sie in der Liste des Berufsverbandes eine Mediatorin aus, die sich auf die Vermittlung in Arbeitskonflikten und Teamentwicklung spezialisiert hat. In einem Vorgespräch informieren Sie sich vertiefter über das Verfahren und stimmen das weitere Vorgehen ab.
In der Folge informieren Sie die beiden Damen über Ihr Vorhaben und laden sie ein, an einem Mediationsverfahren mitzumachen. Ziel ist, die Zusammenarbeit wieder auf ein gutes Fundament zu stellen und die Spielregeln zur Zusammenarbeit im Team auch umzusetzen. Sie machen klar, dass wenn die beiden Damen zu keiner Einigung kommen, Sie selbst eine Lösung überlegen werden.
Die Damen willigen ein, wenn auch nicht mit grosser Begeisterung, denn sie vermuten schon, dass Ihnen einiges abverlangt wird. Da sie aber unsicher sind, was eine Entscheidung über ihre Köpfe hinweg für Konsequenzen hätten, entschliessen sie sich, ihr Schicksal selbst in die Hand zu nehmen und willigen in die Mediation ein.

Die Mediatorin lädt beide zu einer gemeinsamen Sitzung ein. Sie stellt sich und das Verfahren vor und erläutert die Spielregeln und Grundsätze der Mediation. Und dann geht es auch schon los.
Wenn die Fronten sehr verhärtet sind, kann auch mit getrennten Gesprächen begonnen werden. Nach ein bis drei Sitzungen sind die meisten Arbeitsplatzkonflikte, die auf zwischenmenschlicher Ebene entstehen, geklärt. Natürlich nur, wenn die Beteiligten es auch wollen. Was wie an wen kommuniziert wird, ist Teil der Mediation. In unserem Beispiel wäre zu überlegen, wie die Lernende eingebunden wird und der Vorgesetzte informiert wird.
Manchmal entstehen Ideen, die über die Zusammenarbeit zwischen zwei Personen hinausgehen und für das gesamte Team oder die Abteilung interessant wären. Das kann natürlich nicht in der Mediation verabschiedet werden. In dem Fall ist es wichtig, den Vorgesetzten im Anschluss gut einzubinden.
Es gibt auch Situationen, in denen der Streit gar nicht zwischen den Personen begründet liegt, sondern in den Abläufen oder Strukturen. Wenn die Sekretärinnen beispielsweise für verschiedene interne Kunden arbeiten müssen, die gegensätzliche Dinge von ihnen verlangen, so kann dies Auswirkungen auf die Zusammenarbeit haben. Insbesondere dann ist es wichtig, dass die Führungskraft wieder gut eingebunden wird, da allfällige Lösungsideen meist über den Entscheidungsspielraum der, in diesem Fall Sekretärinnen, hinausgehen.

Im Beispielfall wurden die Streitigkeiten nicht nur beiseitegelegt, sondern es wurde ein Exempel statuiert. Andere Personen, die in einen Konflikt gerieten, wurden von den Damen im Sekretariat aktiv aufgefordert, sich um eine Lösung zu bemühen und wenn nötig Hilfe in Anspruch zu nehmen. So wurde aus einer allfälligen Schwäche eine Stärke.

Ein Arbeitsbeispiel aus der Praxis der MEDIATION